Sostituire un gestionale di produzione che funziona è una decisione che nessun imprenditore prende a cuor leggero, perché comporta un rischio operativo immediato a fronte di un beneficio differito. Questa azienda di stampaggio gomma l'ha presa perché Gespro schedulava soltanto il reparto presse, lasciando fuori dal governo del sistema le sei fasi che seguono, e perché la tracciabilità richiesta dalla IATF 16949 non poteva più poggiare su registrazioni cartacee. Il software MES Heuris integrato a tutto il parco macchine ha recuperato 147.000 euro all'anno di inefficienza sul costo pieno di prodotto.

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L'azienda e il perimetro produttivo

Siamo stati contattati da un'azienda che si occupa di stampaggio gomma e produzione di guarnizioni e O-Ring destinati al comparto automotive. Si tratta di una realtà di dimensioni medie, con un fatturato annuo compreso fra i quindici e i venti milioni di euro e un'organizzazione su tre turni dal lunedì al venerdì, quindi con una saturazione teorica degli impianti molto elevata e un margine di recupero che, proprio per questo, si gioca sui dettagli anziché sulle ore libere.

Il perimetro comprende oltre milletrecento codici di prodotto finito, ciascuno con la propria mescola, il proprio ciclo di vulcanizzazione e i propri limiti dimensionali da rispettare. La produzione conto terzi, sia attiva sia passiva, pesa per circa il trenta per cento del volume complessivo, il che introduce una complessità gestionale che nel settore viene spesso sottovalutata, infatti, ogni lotto che esce per una lavorazione esterna e rientra deve mantenere integra la propria catena di tracciabilità.

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Il parco macchine, settantuno impianti in sette reparti

• 34 presse per lo stampaggio
• 6 forni per la vulcanizzazione
• 6 azotatrici per la finitura
• 12 buratti
• 2 macchine per finitura a rettifica tela
• 2 cestelli per la siliconatura
• 9 cernitrici automatiche, affiancate da un reparto di cernita manuale

La lettura di questo elenco spiega da sola il problema. Le presse sono trentaquattro su settantuno impianti complessivi, ossia meno della metà del parco macchine, mentre il gestionale in uso governava soltanto quelle. Le restanti trentasette macchine, oltre alla cernita manuale, venivano pianificate manualmente e a esperienza.

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I tre limiti strutturali di Gespro

Il cliente non ha voluto abbandonare Gespro per insoddisfazione generica, bensì per tre carenze precise che erano diventate incompatibili con il proprio mercato di sbocco.

La schedulazione. Il sistema si limitava alle presse e non permetteva vincoli di attrezzaggio, disponibilità del materiale, stampi alternativi né le fasi di finitura e cernita. Il piano che produceva era quindi ottimo per un sottoinsieme del processo mentre era cieco su tutto il resto.

La logistica. Non esisteva alcuna integrazione con il sistema WMS aziendale, con la conseguenza che i movimenti di magazzino e gli avanzamenti di produzione vivevano in due mondi separati, riconciliati a mano e con inevitabile ritardo.

La qualità. Il vecchio sistema non supportava una raccolta dati strutturata, quindi la tracciabilità dell'intero ciclo, che per un fornitore automotive non è un'opzione, doveva essere ricostruita a posteriori da fonti eterogenee.

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Perché schedulare le sole presse non basta

Esiste un equivoco diffuso nelle aziende di stampaggio in genere, secondo cui governare la macchina più costosa equivale a governare il processo. Nello stampaggio gomma questo è falso, perché il pezzo che esce dalla pressa non è ancora un prodotto, deve vulcanizzare, essere sbavato, burattato, eventualmente siliconato e infine cernito, con tempi che nell'insieme superano spesso quello dello stampaggio.

Ottimizzare le sole presse significa quindi accelerare il primo tratto di una staffetta e accumulare semilavorato davanti alle fasi successive, trasformando efficienza apparente in capitale immobilizzato e in lead time più lungo. È esattamente il fenomeno che la lean production descrive come muda attese che interrompe il flusso, e che nel bilancio non appare come perdita finché qualcuno non lo fa emergere misurandolo.

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Che cosa impone davvero la IATF 16949

La norma di gestione della qualità per la filiera automobilistica, chiede di poter dimostrare, per ogni singolo lotto, quali materie prime sono state impiegate, con quali parametri di processo, su quale macchina e in quale turno.

La differenza si vede quando il cliente finale segnala un pezzo difettoso e chiede quali altri pezzi possano avere lo stesso problema. Con la tracciabilità di sistema la risposta circoscrive poche ore di produzione, mentre con una ricostruzione a posteriori l'azienda non può escludere nulla e finisce per dichiarare sospetto un intero mese di forniture, con il relativo costo di ritiro e selezione.

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La fotografia iniziale, l'inefficienza in euro

Prima dell'intervento l'insieme delle inefficienze calcolate sull'intero costo del prodotto, comprendendo quindi attese, attrezzaggi, scarti e rilavorazioni, si attestava al 9,00%, corrispondenti a circa 1.100.000 euro all'anno. Il target fisiologico che l'azienda si era data, tenuto conto della natura del processo e dei tempi tecnici di vulcanizzazione, era dell'8,50%.

Il divario di 0,50 punti va letto insieme all'indice OEE di partenza, pari a 48 su 100, che segnala una perdita di tempo macchina ben più ampia della perdita economica. Le due misure non coincidono e non devono coincidere, poiché hanno perimetri diversi. L'OEE rapporta la produzione buona al tempo totale disponibile, mentre l'inefficienza economica pesa ciascuna perdita per il costo che effettivamente assorbe. Un'ora di fermo su una cernitrice e un'ora di fermo su una pressa valgono lo stesso all'OEE, ma non al conto economico.

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Come si compone quel 9,00%

La composizione delle inefficienze rilevate presso il cliente rispecchiava la distribuzione tipica del settore dello stampaggio gomma, che riportiamo qui a scopo puramente esemplificativo.

Componente di inefficienza	Peso tipico di settore	Valore indicativo sul caso
Attese, microfermate e disallineamenti fra reparti	circa 35%	circa 385.000 euro/anno
Attrezzaggi e cambi stampo	circa 30%	circa 330.000 euro/anno
Scarti, rilavorazioni e cernita	circa 35%	circa 385.000 euro/anno

Rispetto a un'azienda di stampaggio plastica, la voce della cernita assume qui un peso specifico maggiore, perché il controllo dimensionale su O-Ring di piccolo diametro resta un'operazione ad alta intensità e perché una parte consistente dei pezzi non conformi viene individuata soltanto a valle, quando ha già assorbito l'intero ciclo. Anticipare quel riconoscimento è una delle leve economiche più efficaci del sistema.

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La migrazione senza fermare la produzione

Il rischio che preoccupava maggiormente la direzione non era il costo, bensì la continuità operativa. Sostituire il gestionale di produzione in uno stabilimento a tre turni significa cambiare il motore mentre la vettura è in movimento, e un fermo di pochi giorni su un fornitore automotive genera penali e perdita di rating.

La migrazione è quindi avvenuta per reparti successivi, partendo dalle presse dove il perimetro Gespro era già mappato e proseguendo verso vulcanizzazione, finitura e cernita, con un periodo di funzionamento in parallelo che ha consentito di confrontare i due sistemi sugli stessi ordini prima di dismettere il precedente. È la stessa logica di prudenza che il metodo Heuris formalizza nel project charter, dove ogni fase è subordinata alla verifica della precedente.

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La schedulazione estesa a tutti i reparti

Il modulo di schedulazione della produzione di Heuris lavora a capacità finita inoltre attraverso algoritmi euristici, ricalcola automaticamente il piano quando un nuovo ordine di produzione nasce nell'ERP aziendale. La differenza sostanziale rispetto a Gespro non sta nella velocità del calcolo, bensì nel numero di vincoli che il calcolo conosce.

Il sistema considera la disponibilità dello stampo e le sue alternative, la disponibiltà delle macchine compatibili, il tempo di attrezzaggio in funzione della transizione fra codici, la presenza fisica della mescola, la disponibilità dei forni di vulcanizzazione, la coda davanti alla cernita e la sequenza che minimizza i cambi. In questo modo il piano che arriva in reparto è eseguibile, e non un'ipotesi che il capoturno deve reinterpretare. Sul rapporto fra schedulazione e pianificazione della produzione a monte, il tema è approfondito nella pagina dedicata.

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Il conto terzi, attivo e passivo

Con circa il 30% del volume che transita da o verso terzisti, la gestione del conto lavorazione non è un accessorio. Il sistema tratta l'uscita e il rientro del semilavorato come fasi del ciclo a tutti gli effetti, con i propri tempi standard, i propri costi e la propria posizione nel piano di schedulazione, così che un ritardo del terzista si propaghi immediatamente sulla data di consegna prevista anziché emergere alla scadenza.

Sul versante attivo, la stessa struttura consente di rendicontare al committente le lavorazioni eseguite con il dettaglio richiesto, senza duplicazione di registrazioni e mantenendo la continuità della tracciabilità di lotto.

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L'integrazione con il WMS

Il MES Heuris si interfaccia con il sistema di gestione del magazzino già in uso, di modo che il prelievo della mescola, il versamento del semilavorato fra un reparto e l'altro e la messa a disposizione del finito avvengano una volta sola e siano visibili a entrambi i sistemi. Il tema generale della convivenza fra i sistemi gestionali e il campo è trattato nella pagina sull'integrazione fra ERP e MES.

Il beneficio più tangibile non è la riduzione delle registrazioni, per quanto apprezzabile, bensì l'eliminazione delle attese generate dal disallineamento: una pressa ferma perché il materiale risulta a sistema ma non è fisicamente a bordo macchina è una perdita che nessun indicatore di magazzino segnala.

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La qualità, dalla mescola al certificato

Il presidio della qualità copre l'intero arco produttivo, a partire dalla verifica della mescola in ingresso fino alla certificazione del prodotto finito. La raccolta dati in tempo reale rende disponibili in permanenza le statistiche di produzione, dai pezzi difettosi sul totale prodotto all'efficienza dei singoli impianti, dalla composizione delle mescole alle misure dei pezzi controllati, con lo storico consultabile per ricostruire qualsiasi lotto.

Su questa base operano tre meccanismi. Il primo è la disponibilità permanente delle statistiche, che sostituisce la ricostruzione a posteriori. Il secondo è l'alert al personale specializzato in caso di guasto o irregolarità, che consente il fermo prima che la non conformità si propaghi all'intero lotto. Il terzo è la localizzazione precisa del difetto, che indica quale macchina e quale fase generino il maggior numero di pezzi fuori tolleranza, permettendo di intervenire dove serve anziché ovunque.

I parametri di monitoraggio sono personalizzabili per singolo codice, il che consente di recepire i limiti previsti dalle norme applicabili a guarnizioni e O-Ring per ciascuno degli oltre milletrecento prodotti a catalogo del comparto automotive.

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Perché l'OEE partiva da 48

Con Gespro l'azienda disponeva di un sistema di misura degli indici di efficienza solo sulle presse, e il valore di 48 su 100 è stato rilevato soltanto dopo l'introduzione della raccolta dati di tutti i reparti. Questo spiega perché fosse subito crollato così in basso: non essendo misurati tutti gli altri reparti, le perdite degli impianti fuori dal perimetro Gespro non avevano alcuna voce in capitolo nelle metriche.

Il valore post intervento, pari a 54 su 100, è la media delle settimane dalla decima alla ventesima, quindi di undici rilevazioni consecutive. La convenzione di calcolo adottata è quella pessimistica, che considera perdita di valore anche i fermi pianificati, secondo l'impostazione riconducibile a Taiichi Ohno per cui un eccesso di manutenzione preventiva finisce per nascondere le inefficienze dietro una classificazione rassicurante. I diversi metodi di calcolo sono illustrati nella pagina dedicata all'indice OEE.

Sei punti di guadagno rappresentano un incremento relativo del 12,5%, valore che si spiega proprio con la bassa base di partenza; quando un impianto non è mai stato misurato, i primi interventi raccolgono i frutti più accessibili. La misurazione sistematica degli altri indicatori è trattata nella pagina sui KPI aziendali.

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I risultati misurati

• L'inefficienza complessiva è scesa al 7,80% del costo pieno di prodotto, sotto la soglia fisiologica dell'8,50%, passando da circa 1.100.000 a circa 955.000 euro all'anno.
• L'indice OEE è salito da 48% a 54%, con misurazione estesa a tutti e sette i reparti anziché alle sole presse.
• La schedulazione a capacità finita ha ridotto in modo marcato i ritardi di consegna, poiché il piano tiene ora conto dei vincoli reali di stampo, materiale e capacità delle fasi a valle.
• La tracciabilità di lotto è disponibile in tempo reale sull'intero ciclo, dalla mescola in ingresso al certificato di conformità, con i requisiti IATF 16949 soddisfatti senza ricostruzioni manuali.
• L'integrazione con il WMS ha eliminato la riconciliazione manuale fra movimenti di magazzino e avanzamenti di produzione, e con essa una parte consistente delle attese a bordo macchina.
• Il conto terzi, attivo e passivo, è governato all'interno del piano anziché fuori da esso, con visibilità immediata dell'impatto di un ritardo del terzista sulla data di consegna.

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Il costo totale di possesso a cinque anni

All'esborso una tantum di 150.000 euro, che copre licenze, migrazione dal precedente gestionale, interconnessione con ERP e WMS, formazione e messa in servizio delle postazioni nei sette reparti, si aggiunge un canone annuo di 15.000 euro comprensivo di manutenzione evolutiva, aggiornamenti e assistenza.

Su un orizzonte quinquennale il costo totale di possesso ammonta quindi a 225.000 euro, di cui il 33,3% imputabile alla componente ricorrente. A fronte di questo impegno il risparmio lordo cumulato raggiunge 735.000 euro e il beneficio netto si attesta a 510.000 euro, con un ritorno sull'investimento del 227% calcolato sul costo di possesso complessivo.

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Payback e cash flow cumulato

Il risparmio lordo di 147.000 euro all'anno, decurtato del canone, lascia un beneficio netto ricorrente di 132.000 euro, pari a circa 11.000 euro al mese. Il punto di pareggio cade di conseguenza poco oltre il tredicesimo mese, cosicche il primo esercizio si chiude ancora in leggero rosso, con un saldo di 18.000 euro negativi, mentre e nel corso del secondo anno che l'operazione diventa stabilmente redditizia.

Un rientro che matura entro il quattordicesimo mese si colloca esattamente nella forbice fra dodici e diciotto mesi che indichiamo come riferimento per un progetto MES, e questo nonostante l'ampiezza del perimetro governato. Vale la pena osservare che il beneficio cresce con il volume di produzione presidiato mentre il costo cresce con il numero di postazioni, sicche in un'azienda strutturata i due effetti tendono a compensarsi anziche divaricare il risultato. Il confronto con la case history nello stampaggio plastica illustra bene questa differenza di scala, mentre le altre esperienze sono raccolte fra le case history MES, fra cui il progetto nella ricambistica automotive e quello sull'APS in ambito automotive.

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Domande frequenti

Perché sostituire Gespro se la produzione funzionava?

Perché il perimetro governato era parziale. Gespro schedulava le trentaquattro presse su settantuno impianti complessivi, lasciando fuori vulcanizzazione, finitura, siliconatura e cernita, e non conosceva vincoli di attrezzaggio, stampi alternativi o disponibilità del materiale. Il piano prodotto era quindi corretto su una parte del processo e cieco sul resto.

La migrazione ha comportato un fermo produzione?

No. Il passaggio è avvenuto per reparti successivi, con un periodo di funzionamento in parallelo che ha consentito di confrontare i due sistemi sugli stessi ordini prima di dismettere il precedente.

Quanto costa un progetto di questa portata?

In questo caso l'investimento una tantum è stato di 150.000 euro, con un canone annuo di 15.000 euro, per un costo totale di possesso di 225.000 euro su cinque anni. La cifra riflette settantuno impianti su sette reparti, la migrazione da un gestionale esistente e l'integrazione con ERP e WMS. Un perimetro più contenuto comporta un investimento sensibilmente inferiore.

Il sistema soddisfa i requisiti IATF 16949?

Il sistema fornisce la tracciabilità completa di lotto, dalla verifica della mescola in ingresso al certificato di conformità del prodotto finito, con parametri di controllo personalizzabili per singolo codice. La certificazione resta ovviamente in capo all'azienda, che con questi strumenti può però dimostrare quanto la norma richiede senza ricostruzioni manuali.

Perché l'indice OEE partiva da un valore così basso?

Perché non era mai stato misurato su tutto l'impianto. Il valore di 48 su 100 è emerso soltanto con l'introduzione della raccolta dati, e riguarda l'intero parco macchine calcolato sul tempo totale, fermi pianificati compresi. Una convenzione più permissiva avrebbe restituito un numero di partenza più alto e un miglioramento apparentemente più modesto.

Serve sostituire anche l'ERP?

No. Il MES Heuris si affianca all'ERP esistente, che continua a gestire ordini, anagrafiche e amministrazione, mentre il MES presidia quanto accade fra l'apertura e la chiusura dell'ordine di produzione.

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