Lean production: che cosa è la produzione snella

La lean production, in italiano produzione snella, è un modello di organizzazione della produzione che persegue l'eccellenza operativa eliminando sistematicamente ogni attività che consuma risorse senza creare valore per il cliente. Nasce in Toyota fra gli anni cinquanta e settanta, si fonda sulla riduzione degli sprechi, sul flusso continuo e sul coinvolgimento delle persone, e si applica oggi ben oltre la manifattura, dalla logistica ai servizi alla sanità.

Il modello si è espanso in maniera capillare nei principali settori industriali, diventando uno dei capisaldi per ottenere e mantenere nel tempo un vantaggio competitivo. Non è però semplicemente un modello di produzione, bensì una filosofia gestionale, e per questa ragione è in grado di influenzare tutti i reparti interni all'azienda, dalla progettazione all'amministrazione.

Un numero sempre maggiore di imprese sta incorporando un software MES in ottica lean per gestire, monitorare e governare le proprie operazioni, poiché il modello richiede una misurazione continua che la carta e il foglio di calcolo non possono sostenere in maniera precisa.

Il termine inglese lean, che significa magro o snello, non appartiene al vocabolario originario giapponese. Fu introdotto alla fine degli anni ottanta dai ricercatori del Massachusetts Institute of Technology impegnati nell'International Motor Vehicle Program, i quali, confrontando gli stabilimenti automobilistici di tutto il mondo, osservarono che quelli giapponesi ottenevano risultati superiori impiegando minori risorse di ogni tipo possibile, meno spazio, meno scorte, meno ore di progettazione e meno difetti.

La divulgazione internazionale arrivò con il volume La macchina che ha cambiato il mondo e, più tardi, con Lean Thinking, opere che codificarono in cinque principi quanto Toyota aveva costruito empiricamente in trent'anni di pratica di reparto. È una distinzione che vale la pena tenere presente, giacché il Toyota Production System è il sistema originale, mentre la lean production è quella che poi è divenuta la sua formalizzazione occidentale.

Il modello ha origine in Giappone. L'economia giapponese del dopoguerra attraversava una fase di crisi profonda, segnata da una grave mancanza di capitali e di materie prime, condizione che non permetteva di sviluppare un modello economico capace di abbattere i costi unitari attraverso la produzione di massa, come invece accadeva ad esempio in Ford negli Stati Uniti.

La situazione cambiò quando Taiichi Ohno, passato nel 1943 dal comparto tessile alla Toyota Motor Company, si rese conto della necessità di un cambio di paradigma per risollevare in primo luogo la Toyota stessa e poi l'intera economia nazionale.

Ohno compì numerosi viaggi negli Stati Uniti e in particolare nelle fabbriche della Ford. La produzione fordista era allora considerata il modello da seguire per raggiungere elevati livelli di eccellenza produttiva, tuttavia Ohno vi riconobbe una quantità innumerevole di sprechi lungo tutta la catena produttiva e nei processi decisionali, a cominciare dalle enormi scorte necessarie a tenere in moto le linee.

Rimase invece colpito dal funzionamento dei supermercati americani, dove lo scaffale veniva rifornito soltanto quando il cliente prelevava il prodotto, e dove era dunque il consumo a valle a determinare il rifornimento a monte. Trasportò quel principio nelle fabbriche Toyota, dando forma alla logica pull, e sulla base di quanto osservato nelle fabbriche fordiste identificò sette tipologie di sprechi da eliminare.

Nacque così il Toyota Production System, i cui fondamenti sono i seguenti.

• Sfruttare al massimo le risorse a disposizione.
• Ridurre al minimo gli sprechi.
• Produrre in base alle esigenze dei clienti, impiegando strategie pull.
• Coinvolgere il personale in tutte le attività e considerare i dipendenti come centro del processo produttivo, per renderli attori del cambiamento.

Uno degli obiettivi principali del Toyota Production System è la riduzione dei sette sprechi, in giapponese muda, individuati da Ohno. Ridurli consente di ottimizzare i costi e di sfruttare al meglio le risorse disponibili, evitando le inefficienze che caratterizzavano la produzione di massa.

1. Muda trasporti. Spostamento di prodotti, sia internamente fra aree produttive sia esternamente fra stabilimenti, che non crea valore aggiunto per il cliente e quindi va ridotto al minimo necessario.
2. Muda magazzino. Sprechi generati dalle giacenze, siano esse materie prime, semilavorati, prodotti finiti o imballaggi, dovuti quasi sempre a un accumulo di scorte eccessivo rispetto alla domanda reale.
3. Muda movimentazione. Spostamenti continui ed eccessivi delle persone nelle aree produttive e nello stabilimento che distolgono dalla produzione del valore.
4. Muda attesa. Rallentamento o interruzione dei processi per mancanza o ritardo di materiale, oppure per processi non allineati fra loro o per qualunque evento che non permette il flusso di lavoro.
5. Muda sovrapproduzione. Produzione di una quantità di prodotti finiti o semilavorati superiore alla domanda attuale. È lo spreco principale e insieme la causa di molti degli altri.
6. Muda sovralavorazione. Lavorazione eccessiva rispetto a quanto il cliente richiede, che genera un aumento dei costi e dei tempi di produzione.
7. Muda difetti. Il prodotto o il servizio non rispetta le specifiche richieste dal cliente o gli standard produttivi di riferimento e viene quindi scartato.

A questi sette, la letteratura successiva ne ha aggiunto un ottavo.

8. Muda skills. Clima aziendale trascurato, formazione del personale inadeguata, persone collocate in ruoli riduttivi rispetto alle loro reali potenzialità.

La filosofia lean si basa su cinque principi fondamentali, che permettono di impostare le attività aziendali in ottica snella e di ridurre progressivamente gli sprechi.

1. Value. Il punto di partenza è il concetto di valore, che va ripensato dal punto di vista del cliente, poiché solo una parte ridotta delle attività svolte per realizzare il prodotto crea effettivamente valore per chi lo acquista.
2. Map. Identificate le attività, occorre mapparle e suddividerle fra attività a valore, attività non a valore ma indispensabili, che andranno rese più efficienti, e attività non a valore, che vanno eliminate.
3. Flow. Si passa quindi all'ottimizzazione dei processi che generano valore, costruendo un flusso costante e continuo, il che comporta riorganizzare il lavoro, le attrezzature e il layout produttivo.
4. Pull. Il flusso produttivo è tirato dal cliente, sicché la produzione viene avviata soltanto a fronte di una richiesta effettiva. Il principio si collega direttamente al Just in Time e consente di ridurre in misura sensibile il livello delle scorte.
5. Perfection. Infine si avvia il processo di miglioramento continuo, il Kaizen, da alimentare con gli sforzi collettivi del personale e della dirigenza nella ricerca costante della perfezione.

Il Just in Time è uno dei capisaldi del Toyota Production System ed è una metodologia logistico produttiva che mira a ridurre al minimo le giacenze di materiali, producendo solo quanto necessario e soltanto quando si presenta una richiesta reale da parte dei clienti, secondo la logica pull.

Ne discende la necessità di pianificare la produzione per lotti strettamente necessari, mantenendo a scorta una quantità minima di materiale sufficiente a coprire il lead time di fornitura. La riduzione delle scorte abbatte i costi di gestione delle giacenze e riduce la probabilità di ritrovarsi con materiale obsoleto.

Tutto ciò conduce a un aumento generale dell'efficienza e a processi più semplici da governare, con un effetto diretto sul margine e sulla liquidità aziendale, che rende possibili investimenti nelle aree che li richiedono. Va però detto con onestà che il Just in Time espone l'azienda alla fragilità della catena di fornitura, come le crisi degli ultimi anni hanno dimostrato, e che va quindi calibrato sul profilo di rischio dello specifico settore.

La strategia opposta al Just in Time è l'MRP, un metodo che trovi a questo link.
Il modello MRP sviluppa il piano del forecast sommato a ipotesi di vendite e ne sviluppa i futuri consumi per soddisfarli.

Il kanban, letteralmente cartellino, è lo strumento operativo con cui il Just in Time viene messo in pratica in reparto. Il principio è elementare: una fase produttiva non avvia una lavorazione finché non riceve dalla fase successiva un segnale che ne autorizzi il rifornimento, esattamente come lo scaffale del supermercato viene ripristinato solo quando il prodotto è stato prelevato.

Nato come tessera cartacea che accompagnava i contenitori, il kanban è oggi quasi sempre elettronico, e il vantaggio della versione digitale non sta nel supporto ma nella tracciabilità, poiché ogni segnale lascia una registrazione che consente di misurare a posteriori quanto il flusso si sia effettivamente comportato come previsto.

Il Kaizen è il quinto principio tradotto in pratica quotidiana, e consiste nell'accumulo di miglioramenti piccoli e frequenti anziché in pochi interventi risolutivi. La sua efficacia dipende da due condizioni che vengono spesso sottovalutate, ovvero che le proposte nascano da chi lavora sul processo e che l'effetto di ciascuna modifica sia verificabile con un numero.

Senza la seconda condizione il miglioramento continuo degenera in un esercizio di buone intenzioni, poiché nessuno è in grado di distinguere l'intervento che ha funzionato da quello che ha semplicemente spostato il problema a valle. È per questa ragione che un programma lean richiede fin dall'inizio un insieme ristretto di KPI aziendali condivisi, scelti in modo da non premiare l'ottimizzazione di un reparto a scapito del risultato complessivo.

Fra gli strumenti della tradizione lean, l'indice OEE è quello che traduce la caccia agli sprechi in un numero unico. Le sei grandi perdite che l'OEE misura, ovvero guasti, set-up, micro fermate, riduzioni di velocità, difetti e perdite di avviamento, sono la proiezione sull'impianto produttivo di alcuni fra i muda individuati da Ohno, segnatamente attese, difetti e sovralavorazioni.

Il rapporto fra i due strumenti è di reciproca dipendenza. La lean fornisce il metodo con cui intervenire, mentre l'OEE fornisce la misura che dice se l'intervento abbia prodotto un effetto e di quale entità. Un programma lean privo di un indicatore condiviso procede a sensazione, e un indice OEE senza un metodo di miglioramento resta un numero che nessuno usa.

Il primo principio impone di mappare il valore, ma una mappa costruita sui tempi caricati anni prima a gestionale descrive una fabbrica che non esiste più. Il secondo impone di distinguere le attività non a valore, distinzione che presuppone di sapere quanto ciascuna duri davvero. Il terzo impone di costruire un flusso continuo, il che richiede di conoscere dove il flusso si interrompa e per quale causale.

Ciascuno dei cinque principi, in altri termini, poggia su una misurazione che in reparto quasi mai esiste, e questa è la ragione per cui numerosi programmi lean si esauriscono nella fase iniziale, quella dei cartelli e delle aree ordinate, senza mai raggiungere i risparmi strutturali. La raccolta dati automatica dai macchinari è ciò che consente di superare quella soglia.

Il software MES Heuris è una piattaforma collegata direttamente ai macchinari delle linee produttive e ai sistemi di gestione del magazzino, con possibilità di impiego anche su dispositivi mobili come tablet e panel touch di reparto, il che permette di controllare la produzione in qualsiasi momento e in tempo reale.

In altre parole, aiuta le organizzazioni manifatturiere ad applicare in maniera efficace le tecniche della produzione snella, raggiungendo gli obiettivi operativi fissati in fase di pianificazione della produzione. Le funzionalità consentono di identificare le aree di valore per il cliente, di mappare la catena del valore e di sviluppare il flusso di lavoro basandosi sulla domanda reale, oltre che di individuare le aree critiche su cui intervenire.

• Reporting. Il sistema traccia e analizza i dati di produzione e tiene sotto controllo i KPI, rendendo visibili le opportunità di miglioramento che altrimenti resterebbero opinioni.
• Collaborazione. Reparti e funzioni lavorano sulla stessa base informativa, il che riduce le riunioni di allineamento e i tempi morti fra un passaggio e l'altro.
• Comunicazione. Gli strumenti di pianificazione e schedulazione rendono immediata la condivisione delle informazioni e delle prassi migliori con tutto il personale coinvolto.
• Storico e conoscenza. Le informazioni sulle commesse passate restano disponibili e riutilizzabili, evitando di ripercorrere errori già commessi su lavorazioni analoghe.
• Automazione. Il sistema genera flussi di lavoro e notifiche, segnalando gli scostamenti quando sono ancora correggibili anziché a consuntivo.

La riduzione degli sprechi e l'aumento dell'efficienza migliorano l'esperienza del cliente finale, con effetto diretto sui margini e sulla redditività. Il maggiore controllo consente inoltre di reagire con prontezza ai cambiamenti della domanda e delle condizioni di mercato, che è oggi la variabile competitiva decisiva per la manifattura italiana.

I principi lean pongono al centro le persone, e attraverso questi strumenti il personale acquisisce maggiore responsabilità sia in reparto sia nelle funzioni manageriali, il che stimola i processi di innovazione interna. Il software MES Heuris può poi connettersi al sistema ERP aziendale per allineare i processi di riordino e rifornimento, evitando che la logica pull si fermi ai confini del reparto.

L'esperienza sul campo mostra che i programmi lean falliscono quasi sempre per le medesime ragioni, e conoscerle in anticipo vale più di qualunque elenco di buone pratiche.

• Partire dagli strumenti anziché dal valore. Introdurre kanban e cartellonistica senza avere prima mappato dove il valore si crei produce ordine visivo e nessun risparmio.
• Applicare la lean al solo reparto. Se gli ordini continuano ad arrivare in produzione a lotti irregolari, il flusso continuo non può esistere, per quanto bene lavori il reparto.
• Misurare a consuntivo. Un dato che arriva a fine mese consente di constatare il problema, non di correggerlo.
• Sottovalutare la resistenza al cambiamento. È l'ostacolo maggiore, e non si supera con la formazione d'aula ma rendendo evidente al personale che i dati raccolti servono a migliorare il processo e non a valutare le persone.
• Confondere la riduzione delle scorte con la riduzione dei costi. Abbassare il magazzino senza avere prima stabilizzato il flusso genera fermi per mancanza di materiale, ossia sostituisce uno spreco con un altro più costoso.

Il software MES per il controllo della produzione, unito agli strumenti della produzione snella, consente di migliorare le prestazioni aziendali e di intraprendere in modo strutturato la strada del miglioramento continuo. Sul piano dell'investimento, le misure agevolative sui beni strumentali immateriali possono coprire una quota rilevante della spesa.

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Che cosa significa lean production

Lean production significa produzione snella ed è un modello organizzativo che elimina sistematicamente le attività che consumano risorse senza creare valore per il cliente, costruendo un flusso produttivo continuo governato dalla domanda reale.

Chi ha inventato la lean production

Il sistema originale è il Toyota Production System, sviluppato in Toyota da Taiichi Ohno a partire dagli anni quaranta. Il termine lean fu coniato alla fine degli anni ottanta dai ricercatori del Massachusetts Institute of Technology che ne studiarono i risultati.

Quali sono i 7 sprechi della lean production

Trasporti, magazzino, movimentazione, attesa, sovrapproduzione, sovralavorazione e difetti. A questi sette muda originari se ne è aggiunto un ottavo, relativo alle competenze del personale non valorizzate.

Quali sono i 5 principi della lean production

Definire il valore dal punto di vista del cliente, mappare il flusso del valore, creare un flusso continuo, adottare una logica pull guidata dalla domanda e perseguire il miglioramento continuo verso la perfezione.

Che differenza c'è fra lean production e Just in Time

La lean production è il modello complessivo, mentre il Just in Time è una delle sue metodologie operative, quella che regola l'approvvigionamento e la produzione sulla domanda reale per ridurre al minimo le giacenze.

La lean production si applica solo alle grandi aziende

No. I principi sono indipendenti dalla dimensione e nelle piccole e medie imprese producono spesso risultati più rapidi, poiché la catena decisionale è corta. Cambia il modo di applicarli, non la loro validità.

Quanto tempo serve per vedere i risultati di un programma lean

I primi effetti sull'ordine e sui tempi di attraversamento si osservano in poche settimane, mentre i risparmi strutturali richiedono in genere alcuni mesi, poiché dipendono dalla disponibilità di dati affidabili e dal superamento della resistenza al cambiamento.

Serve un software per applicare la lean production

Non nella fase iniziale, che si può affrontare con strumenti manuali. Diventa necessario quando occorre misurare sprechi che non lasciano traccia contabile, come attese e micro fermate, poiché la registrazione manuale non li intercetta.